Suscribirse a:
Enviar comentarios (Atom)
skip to main |
skip to sidebar
Ideas propias y copias de otras fuentes - siempre identificadas - de interés a un estudioso de la gestión empresarial. Se apreciara que comente y ofrezca sus ideas a cada uno de los puntos aquí presentados. Use Castellano. English. Deutsch. Français. Catala'. Svenska.
Entradas
Buscar este blog
Seguidores
Archivo del blog
-
▼
2007
(49)
-
▼
mayo
(35)
- Funciona...! ?
- Inversion en oro y divisas.
- Inversion en petroleo y gas.
- Inversion Tierra que absorbe.
- Inversion comida.
- Inversion Juego
- Empresa 5
- Empresa 4
- Empresa 3
- empresa 2
- Empresa 1
- Proyecto - Es esencial ser Etico - el precio que s...
- Proyecto Megalopolis en Baja California
- Proyecto - lo que reemplaza a las Maquilas
- Proyecto Conjunto para Retirados
- Proyecto Turismo
- Topico 18. The Digital Enterprise
- Topico 17. Management Information Systems
- Topico 16. Managing Business Operations
- Topico 15. Personal Financial Planning
- Topico 14. Understanding the Financial System, Mon...
- Topico 13. Financial Management of the Firm and In...
- Topico 12. Financial Reporting
- Topico 11. Accounting for Decision Making
- Topico 10. Developing the Promotion and Distributi...
- Topico 9. Developing the Product and Pricing Mixes
- Topico 8. Marketing Basics
- Topico 7. Motivating and Leading Employees
- Topico 6. Human Resources Management
- Topico 5. Managing and Organizing Business
- Topico 4. Small Business and Entrepreneurship
- Topico 3. Business Governance, Ethics, and Social ...
- Topico 2. The Environment of Business
- topico 1 - What Is Business?
- Los topicos - Todos juntos
-
▼
mayo
(35)
1 comentario:
QUE ES GERENCIA DE OPERACIONES
La producción es la creación de bienes o servicios. Un ejemplo de bienes son automóviles, televisiones, y computadoras. Ejemplos de servicios son cuidados de salud, entretenimiento, y consultas. Por conveniencia y cuando sea apropiado, en este capitulo englobaremos la palabra producto en bienes o servicios. Un sistema de producción es un sistema que usan los negocios para producir productos. Cuando una compañía produce mayormente bienes, el sistema de producción normalmente se llama sistema de manufactura. Cuando la compañía produce mayormente servicios, el sistema de producción normalmente se llama sistema de servicios.
Un sistema de producción puede ser modelado como un sistema que toma inputs y crea outputs por medio de un proceso de transformación.
En este modelo, los inputs incluyen materiales, tierra, mano de obra, maquinas y equipo, energía e información. Las producciónes representan los bienes o servicios deseados. Y el proceso de transformación puede consistir en uno o más de las siguientes transformaciones:
•Física, o sea manufacturera
•Ubicación, o sea transportación
•Información, o sea consultas
•Psicológica, o sea entretenimiento
•Fisiológica, o sea cuidado de salud
•Intercambio, o sea en ventas por menor
•Almacenamiento, o sea Almacenar
Gerencia de operaciones es la gerencia de los recursos directos que están involucrados en el sistema de producción de una organización de negocio. Hasta ahora, la gerencia de operaciones fue aplicada mayormente en empresas manufactureras y era llamada gerencia manufacturera o gerencia de producción. Para incluir las aplicaciones en industrias de servicio, el nombre fue cambiado a producción y gerencia de operaciones o simplemente gerencia de operaciones. De ahora en adelante usaremos el término de gerencia de operaciones para incluir la gerencia tanto en el sistema de manufactura como sistema de servicio.
Los negocios existen porque sus productos añaden valor a la sociedad. En otras palabras para que una compañía tenga éxito, el precio de sus productos debe de exceder sus costos de elaboración. La diferencia entre precios y costos representan el valor agregado por la empresa. Y dado que la gerencia de operación se involucra con el manejo directo de recursos en el sistema de producción, esta función del negocio esta posicionada naturalmente para ayudarle a la empresas maximizar el valor que le agregan a sus productos.
Bienes y Servicios
La mayoría de las organizaciones de negocios producen y venden productos que involucran la combinación de bienes y servicios. En algunas combinaciones, el valor de los bienes dominan el valor de los servicios, por ejemplo, el comprar una computadora con garantía. En algunas otras combinaciones, el valor del servicio domina el valor de los bienes, por ejemplo, comprar un traje de sastre.
Por ende, tienes que tener en mente que a veces las organizaciones que se les llaman organizaciones de servicio puede también proveer bienes, y organizaciones que se les llaman organizaciones de manufactura puede también proveer servicios.
Independientemente de la combinación especifica de bienes y servicios que una compañía produce, es importante tener en mente que desde la perspectiva de una gerencia de operaciones, hay varias características que diferencian bienes de servicios. Sin embargo, algunas de las características que las diferencian son obvias, pero otras no.
Contacto de Clientes. En este caso de bienes, no se requiere contacto entre el cliente y el bien que se produce. En el caso de servicios, normalmente se requiere un contacto entre el cliente y el servicio que se provee. Por ejemplo, compara comprar un galón de leche en un supermercado con cortarte el pelo en una estética. De hecho, el grado y tipo de contacto entre el cliente y el servicio puede ser clasificado como sigue:
*Contacto físico constante, como en ir a cortarte el pelo
*Comunicación constante, como en pedir ayuda de 911
*Contacto físico esporádico, como en servicios médicos
*Comunicación esporádica, como en servicios legales
Participación del Cliente. En este caso de bienes, el cliente no participa en la producción de bienes. En el caso de servicios, frecuentemente el cliente participa en la entrega del servicio. Por ejemplo, compare el comprar una computadora en una tienda local con comprar el mandado en un supermercado. El grado de participación del cliente en el servicio puede ser baja, como el de tomar un crucero, o alta, como el asistir al colegio.
Inventario. Los manufactureros pueden producir bienes con anticipación de la demanda, por ende el crear inventario para ser vendido en el futuro. Por ejemplo, un manufacturero de juguetes puede producir y almacenar juguetes de enero a octubre, cuando la demanda es baja, con las expectativas d venderlos en las temporadas de dias festivos de alta demanda. Las organizaciones de servicio, por otro lado, no pueden almacenar servicio. Por ejemplo, cuartos vacíos en un hotel cuando la demanda es baja no se pueden almacenar para cuando la demanda sea alta. Si un manufacturero de zapatos no puede vender un par de zapatos en una semana dada, los zapatos pueden ser almacenados y vendidos la siguiente semana. Si una aerolínea comercial no puede vender los asientos disponibles en un vuelo en particular, los asientos no se pueden almacenar para venderlos después. Una vez que el avión se va, el uso de los asientos en ese vuelo en particular se pierde para siempre.
Tangible. Los bienes son objetos físicos que se pueden tocar, los servicios son intangibles. Como consecuencia, la gerencia de operaciones en sistemas de servicios es mas complicada que en un sistema de manufactura. En particular, es más difícil medir la productividad y calidad en servicios que en bienes. Por ejemplo, un manufacturero de sodas tendrá mas facilidad para medir la productividad de una línea de producción, en latas por hora, que una clínica midiendo la productividad de un doctor, en pacientes por hora. Mientras cada lata de soda producida es idéntica una de la otra, cada paciente es obviamente diferente el uno del otro. Al mismo tiempo, el mismo manufacturero puede fácilmente establecer métodos para medir la calidad de las sodas producidas, pero seria muchísimo mas difícil medir la calidad de cuidado de salud que provee un doctor.
Gerencia de operaciones y competitividad
En economías de mercado libre, todos los negocios se enfrentan con competidores tanto en campos domésticos como internacionales. Y como la investigación ha mostrado, la buena gerencia de operaciones debería de jugar un papel pivote para ayudarle a las compañías estar al frente de sus competidores. Los negocios compiten en base a tres dimensiones: precio, calidad y tiempo.
Precio. Ya que el precio y la demanda están íntimamente relacionados, y para que una compañía tenga buenas ganancias el precio de un producto debe exceder el costo de producción, la gerencia de operaciones de bienes debe llevar a costos de producción que permitan que la empresa ponga un precio competitivo y por ende atraer las demandas del cliente.
Calidad. Debido a que los productos son creados por un sistema de producción, la gerencia de operaciones de bienes debería de llevar a productos de calidad que cumplan con las especificaciones del cliente.
Tiempo. La competencia entre negocios ha evolucionado de solo precios, a precio y calidad, a precio, calidad, y tiempo. Después de bajar precios y mejorar calidad hasta que sea posible, los negocios han encontrado que el tiempo es una dimensión crucial que incrementa por el cual se pueden diferenciar de sus competidores. La competencia basada en tiempo se enfoca en meter los nuevos productos más rápido al mercado, así como entregar los productos existentes más rápido y con mayor confiabilidad. La buena gerencia de operaciones debe llevar a un sistema de producción que rápidamente aloja productos nuevos, al mismo tiempo que produce productos existentes en tiempos competitivos.
Algunas veces las dimensiones competitivas de precio o costo, calidad, y tiempo, son complementarias, y algunas veces llevan a intercambios de dimensiones. Cuando son complementarios, podemos encontrar que cuando la compañía mejora su calidad, digamos que reduciendo el numero de productos defectuosos de 10% a 5%, también mejora su costo de producción, como los productos defectivos llevan a desperdicios, y su tiempo de producción, como los productos defectivos necesitan ser retrabajados y por ende incrementan el tiempo. Cuando se lleva a intercambios, podemos encontrar una compañía donde mejorar una dimensión tiene consecuencias negativas en otras dimensiones. Por ejemplo, el mejorar la calidad puede llevar a un costo más alto, o disminuir el tiempo puede llevar a un alto costo y menor calidad. El que las dimensiones competitivas sean complementarias o lleven a intercambios dependen de la situación de cada empresa y esta sujeta a material más avanzado.
Que es lo que hacen los gerentes de operaciones
Los gerentes de operaciones toman decisiones referentes a diseño, planeación, y control del sistema de producción. Las decisiones de diseño son decisiones relacionadas con crear en si a los productos y al sistema de producción. Por ejemplo,
-Que productos debería de ofrecer la compañía
-Como deberían de producirse los productos
-Cual debería de ser la capacidad del sistema de producción
-Donde debería de ubicarse el sistema de producción
-Cual debería de ser el arreglo del sistema de producción
Las decisiones de planeación son decisiones relacionadas a preparar el sistema de producción para la producción. Por ejemplo,
-Como debería de determinarse el rango de producción
-Cuales son los materiales requeridos para un plan de producción dado
-Como deberían de seleccionarse a los proveedores
-Cuales son los niveles de inventario apropiados
Las decisiones de control son decisiones hechas una vez que el sistema de producción esta produciendo. Por ejemplo,
-Cual debería ser la secuencia de producción de diferentes ordenes de trabajo en diferente estaciones de trabajo
-Como debería de controlarse la calidad del producto
Las decisiones de diseño tienen implicaciones de un largo periodo y son típicamente hechas usando un margen de tiempo de anos. Las decisiones de planeación tienen una implicación de periodo medio y son hechas típicamente usando un margen de tiempo de meses. Las decisiones de control tienen implicación de periodo corto y son típicamente hechas usando un periodo de tiempo de semanas.
Decisiones De Diseño
Dadas las implicaciones de largos periodos de las decisiones de diseño, los gerentes de operaciones necesitan ejercitar un cuidado extremo cuando se están tomado este tipo de decisiones. Por ejemplo, cambiar la ubicación de una de las plantas manufactureras de Daimler Chrysler puede ser una proposición muy cara. Similarmente, cambiar el arreglo de M.D Anderson Cancer Center no es una tarea muy fácil.
Producto
Desde la perspectiva de un negocio, un diseño de producto exitoso puede obtenerse únicamente con la total cooperación de todas las funciones involucradas del negocio. La falta de cooperación puede llevar a consecuencias no deseadas, tales como productos que son útiles para los clientes pero muy costosos para producir o productos que incorporan la tecnología más moderna pero son muy difíciles de usar para el cliente.
Desde la perspectiva de un gerente de operaciones, hay varias cuestiones, conceptos que necesitan considerarse cuando se diseña un producto. Veamos el diseño de bienes.
-Diseño para Manufactura.
-Diseño para Ensamble.
-Diseño para Reciclaje.
-Diseño Robusto
-Diseño Modular.
-Despliegue de Funciones de Calidad.
Proceso
Los gerentes de operaciones pueden diseñar sus sistemas de producción al combinar uno o más de los siguientes tipos de procesos: proyecto, trabajo, grupo, línea, y continua. La mejor elección depende del volumen y el nivel de adaptación del producto. Cuando se ven procesos, es instructivo mirar el flujo de materiales en el caso de sistemas de manufactura o en un flujo de clientes en el caso de sistemas de servicio.
Un proceso de proyecto es usado cuando un producto es producido en pequeños volúmenes y requiere un mayor nivel de adaptabilidad. Ejemplos de proceso de proyecto son expandir el aeropuerto internacional de Miami, construir un nuevo tren subterráneo en Atenas, Grecia, y desarrollar Windows XP. Proceso de proyecto requiere una secuencia única de operaciones y típicamente crea productos únicos hechos específicamente para la orden del cliente. Servicios profesionales como servicio legal, medico, y de arquitectura son clasificados como proceso de proyecto. Proceso de proyecto se dice que no tienen un flujo de materiales o clientes. Por ejemplo, cuando se construye el nuevo tren subterráneo en Atenas, Grecia, el producto que se produce - el tren subterráneo- no fluyo en el sentido que todos los recursos venían y se iban al lugar donde el tren subterráneo estaba siendo construido, pero el tren subterráneo en si nunca se movió.
Un proceso de trabajo es usado cuando un producto es producido en volúmenes relativamente pequeños y relativamente altos niveles de adaptabilidad. Ejemplos de procesos de trabajo son trabajo de sastre, un restaurante, una tienda de reparación automotriz, y correo de entrega especial. Un proceso de trabajo, comparado con un proceso de proyecto, ofrece un menor grado de adaptabilidad pero un mayor volumen de producción. En un proceso de trabajo, como en un proceso de proyecto, los productos se hacen por orden y por ende no se producen por adelantado; pero a diferencia de un proceso de proyecto los productos son producidos varios a la vez en lugar de solo unos pocos o uno por uno. Estas órdenes de varias unidades hechas por orden son usualmente llamados trabajos; por ende se le llama proceso de trabajo. Los procesos de trabajo si experimentan un flujo de proceso de un recurso de producción a otro. Por ejemplo, en una tienda de reparación automotriz, un carro que se esta reparando puede fluir del área eléctrico al área de chasis al área de alineación y balanceo. Porque el flujo de trabajo a trabajo será diferente, se dice que los procesos de trabajo llevan a un flujo intermitente. Otro ejemplo del proceso de trabajo, un paciente que llega a un cuarto de emergencia de un hospital puede fluir a un cuarto de operaciones, después a cuidados intensivos, y después a cuidado regular.
Un proceso de grupo es usado cuando los productos son producidos en volúmenes y adaptaciones medias. Ejemplos de procesos de grupo son cines, aerolíneas comerciales, manufactureras de muebles, y panaderías Un proceso de grupo, cuando se compara con un proceso de trabajo, ofrece menos adaptabilidad y por ende menos variedad de producto pero mayor
Decisiones de diseño
Capacidad
Diseñar el sistema de producción para que tenga la capacidad correcta es extremadamente importante por dos razones. Primero, si la compañía tiene mucha capacidad, esto puede llevar a un nivel excesivo de inventario, que es muy riesgoso y costoso, o puede llevar a niveles no productivos del sistema de producción, que también es muy costo. Imaginase contratar 5 médicos para un cuarto de emergencias cuando dos son adecuados. Por otra parte, si una compañía no tiene suficiente capacidad, entonces estará perdiendo clientes al la competencia o tendrá que hacer subcontratos permanentes para cubrir la capacidad que necesita con consecuencias financieras y de calidad muy serias. La segunda razón para la importancia de la capacidad es que reduciendo o agregando capacidad implica un gasto muy grande.
En términos simples, capacidad es la posibilidad de un sistema de producción medido en unidades de aportación y producción por unidad de tiempo. Cuando la línea de producto es relativamente homogénea, las unidades de producción por unidad son usadas para expresar capacidad. Por ejemplo, DaimlerChrysler puede medir la capacidad de una de sus plantas por el numero de carros que podían ser ensamblados en una semana, y Sony puede medir la capacidad de una de sus plantas maquiladoras por el numero de televisiones que pueden ser producidas en un día. Cuando la línea de producto es diversa, se prefiere las unidades de aportación. Por ejemplo, la capacidad de un hospital es medido por el numero de camas, la capacidad de un restaurante por el numero de mesas, y la capacidad de un hotel por el numero de cuartos.
Capacidad puede ser sumada en respuesta al incremento y reducción de la demanda de acuerdo a tres estrategias básicas: demanda en procesión, demanda igualada, y demanda revestida. Ejemplo 16.4 ilustra las tres estrategias básicas cuando la demanda incrementa a un paso continuo.
Lead Demand Stategy. La compañía usa capacidad para mantener sus acciones en el mercado, como un arma para prevenir la expansión de la competencia, o para robar clientes de la competencia que tiene capacidad limitada. Esta es una estrategia agresiva pero riesgosa.
Match Demand Strategy. La firma se conforma con un balance entre riesgo y regreso. La capacidad solo se incrementa para mantener la demanda.
Lag Demand Strategy. La compañía usa un enfoque conservativo de esperar y ver que sucede. Solo cuando se materializa el incremento en la demanda es cuando se suma la capacidad. Mientras que esta es una estrategia de bajos riesgos, también puede llevar a reducciones en las acciones del mercado.
Una herramienta muy usada en las decisiones de capacidad es un árbol de decisiones.
Localización
Otra decisión importante que tienen que tomar los gerentes de operaciones es la de la localización geográfica del sistema de producción. De acuerdo a una encuesta, cuando tomando una decisión para la localización de sistemas de manufactura, gerentes operacionales generalmente buscan 5 factores dominantes.
-Clima laboral favorable
-Proximidad a mercados
-Calidad de vida
-Proximidad a proveedores y recursos
-Proximidad a la compañía matriz u otras facilidades
Cuando se trata de sistemas de servicio, la proximidad de los clientes es sin lugar a dudas un factor dominante en decisión de localización, ya que con pocas excepciones, los clientes no están dispuestos a viajar largas distancias para obtener un servicio. Otros factores importantes en la localización de una planta de servicio son los costos de operación, la competencia, el ambiente, el soperote al sistema y la transportación. Negocios de servicios tales como las bodegas y la distribución tienden a localizarse en donde los costos de operación son los más bajos. Algunas compañías de servicios favorecen las locaciones que están más cerca de sus competidores.
LAYOUT
Las decisiones de lay out involucran el mejor arreglo físico de los centros de actividad, en donde los centros de actividad puede ser cualquier cosa que consuma espacio: Una persona o un grupo de personas, sillas y escritorios, maquinas, escaleras, pasillos, almacén, estaciones de trabajo, etc. El objetivo de las decisiones de lay out es facilitar el flujo de material, personas, e información. Como primer paso en la decisión de lay out, el gerente de operaciones, debe dirigirse a las cuatro siguientes cuestiones:
-Centros de actividad que deben ser incluidos en el Lay out. ¿por ejemplo, debería la compañía de tener un almacén centralizado o varios pequeños almacenes descentralizados?
-La cantidad d espacio que debe ser destinado a los centros de actividad. La falta d espacio lleva a productividad reducida, falta de privacidad, y problemas potenciales de salud y seguridad. Mucho espacio lleva a productividad reducida y costos altos.
-Configuración de centros de actividad. La colocación física de maquinas y empleados en un centro de producción o centro de trabajo puede tener un impacto significante en la eficiencia y el flujo de materiales. Un argumento similar se puede hacer de la configuración de una sala de maternidad de un hospital.
-Colocación de centros de actividad en relación uno con el otro. Centros de actividad con interacción frecuente o movimiento de personas o materiales deberían de estar localizados uno enseguida del otro, asumiendo que no hay problemas técnicos.
El segundo paso en la decisión del layout es la selección de uno de los tres básicos layout: Fixed position lay out, process oriented lay out, product oriented lay out. En
Fixed position lay out, el producto se que en un solo lugar, mientras los trabajadores, materiales, y equipo vienen al producto para manufactura o operaciones de servicio. Este layout minimiza el movimiento del producto y muy a menudo es la única opción viable. Ejemplos de sistemas de producción que usan posición fija layout son barcos manufactureros; construyendo carreteras, puentes, presas y casas; y la exploración de minas y petróleo.
Process oriented lay out, organiza los diferentes centros de actividad por función.
Product oriented lay out es uno donde los recursos de producción están orientados al producto. Por ejemplo, otro manufacturero de muebles, en vez de agrupar todas las maquinas de cortar en un área para cortar, todas las maquinas de taladrar en una área de taladros, y así, peden considerar un producto orientado layout tal como el del ejemplo 16.8, en donde las diferentes maquinas están asignadas a familias de productos, por decir, escritorios, sillas, y mesas, de acuerdo a los requerimientos de producción.
Planear Decisiones
Decisiones de diseño imponen restricciones en la plantación de decisiones. Por ejemplo, una planta diseñada para ensamblar 100 computadoras por hora ciertamente será superior el numero de computadoras que ensamble en, por decir, una semana. Sin embargo, esto no quiere decir que la producción de cada semana tenga que ser la misma. En periodos de demanda baja, la planta puede operar un turno por día; pero en periodos de demanda alta, la planta puede operar tres turnos por día. Por lo tanto, planear decisiones, aunque obligados por las decisiones de diseño, ofrecen a los gerentes de operaciones la oportunidad de hacer ajustes en el sistema de producción tal que la demanda sea satisfecha de la manera mas eficiente y efectiva.
Ritmo de Producción
Uno de los retos fundamentales que todos los negocios enfrentan es igualar la producción y el ritmo de demanda para el producto que ellos ofrecen. Este reto es especialmente difícil cuando la demanda del producto exhibe un ritmo que varia significativamente de mes a mes. Este tipo de patrón de ritmo de demanda se le llama demanda de temporada. Ejemplo de productos con demanda de temporal son juguetes, aires acondicionados, y computadoras. Para igualar la producción y el ritmo de demanda, las compañías pueden intentar modificar el ritmo de demanda con opciones como: Pricing ,advertising and promotion, and back ordering. Estas opciones pertenecen primariamente a las funciones de mercado
Compras
Compras es el responsable para la adquisición de bienes y servicios necesarios por una organización. Los Gerentes de operaciones toman decisiones de compras considerando: outsourcing, value analysis, supplier selection.
Conforme las barreras al comercio internacional han caido, ha sido mas facil y mas atractivo conseguir partes de fuentes internacionales. Algunos riesgos y desafios han sido:
-Tratar con diferentes lenguas y culturas
-Uso adicional de modos de transporte
-Ajustarse a diferentes horarios
Inventario
Todas la compañías tienen y necesitan de ellos, solo que el gerente de operaciones deben balancearlos: Si los inventarios son muy bajos podrían perder clientes o interrumpir operaciones, si los inventarios son muy altos, el dinero invertido se traduciría a un costo financiero muy alto, esto afectaria negativamente el precio de mercado de las acciones de la compañía. Para alcanzar un apropiado nivel, el gerente de operaciones necesita considerar los siguientes costos de inventario:
-Ordeering cost
-Holding cost
-Interest cost
DECISIONES DE CONTROL
Una vez que los gerentes de operaciones han decidido el sistema de producción y los productos, han planeado la tasa de producción y los materiales requeridos entre sus diferentes proveedores, así como sus niveles de inventario, el o ella tendrán que hacer dos decisiones de control importantes: Scheduling and Quality
Scheduling
Un calendario de producción indica que se va a hacer, cuando, por quien, y con que recursos. Decisiones de este tipo varían de acuerdo al tipo de proceso: proyecto, trabajo, grupo, línea y continuo.
Uno de los más ampliamente usados es el grafico de Gantt, (Henry Gantt 1917)
Para la realización de una gráfica de Gantt es necesario seguir cuatro puntos metodológicos que son:
1. Determinación de actividades: Definir las actividades y escribirlas en orden secuencial
2. Asignación del tiempo: Cada actividad deberá tener un tiempo de realización, con un margen de holgura
3. Preparación de la tabla: Se deberá hacer una tabla de acuerdo a las necesidades de actividades y tiempo que abarca el proyecto en el cual irán implícitas las fechas desde sus inicios hasta sus términos.
4. Elaboración de la tabla: Una vez preparada la tabla se enlistan las actividades y se trazará una línea horizontal que indique las fechas de realización de cada una de ellas.
Calidad
Capacidad de un producto de cumplir con las expectativas del cliente. La calidad puedes ser vista en dos dimensiones:
Calidad de Diseño.- Se refiere a la excelencia de la intención de los diseñadores de incluir o excluir una característica en el producto.
Calidad de conformancia: Mas asociado con la función de operación.
Factores que utiliza un cliente para juzgar la calidad de un producto
-Certeza
-Mantenimiento
-Durabilidad
Factores que utiliza un cliente para juzgar la calidad de un servicio
-Tangibles
-Certeza
-Respuesta
-Seguridad
-Flexibilidad
Control de calidad
Conjunto de actividades encaminadas a asegurar que el sistema de producción esta produciendo productos conforme a especificaciones. Uno de las herramientas mas usadas para control de calidad es la grafica de control de proceso o simplemente grafica de control.
La Gráfica de Control es un tipo especial de gráfica que se dirige a la posibilidad de interpretar información derivada de un proceso creando una imagen de las fronteras o límites de variación permisibles.
Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra “en control” o “fuera de control”.
Es una herramienta útil para establecer fronteras de variación dentro de un proceso. Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces buscar las claves que lleven a las causas para resolverlas.
Publicar un comentario